来来来，都给出出主意，下属特别aggressive怎么办

i am sorry to say, what u r thinking is wong and quite riskyvision, vision, vision
this is the only one which makes you a manager and him a staff.

你的目标是你的工作和你的团队绩效，而不是这些办公室政治。

心底一定要先想通上面的，并且溶于思维中。

心先正，然后才是管理人的术。
正向帮助（当他有困难时，静候其求助，然后帮助之）。
反向促进（公开公正指出其缺点和弱点，并坚定地要求其更正之）。

terms and conditions
你需要有坚强的深厚的背景和后台。vision, vision, vision
this is the only one which makes you a manager and him a staff.

你的目标是你的工作和你的团队绩效，而不是这些办公室政治。

心底一定要先想通上面的，并且溶于思维中。

心先正，然后才是管理人的术。
正向帮助（当他有困难时，静候其求助，然后帮助之）。
反向促进（公开公正指出其缺点和弱点，并坚定地要求其更正之）。

terms and conditions
你需要有坚强的深厚的背景和后台。

给他难的做，看看处理压力能力怎么样。能不能控制情绪。能力可以就让他多做。能不能控制情绪。能力可以就让他多做。

进来学习下~~~~~~

不知道这个下属能不能跟 higher management 搭上线如果他能变成大老板的亲信，那就器重他，把大老板交给他的机会，也变成自己 stand out 的机会。但一般情况下，下属是大老板的红人的话，都很难对付。

如果他到处蹦炸但没有用，就由他去呗。心比天高的年轻人多了去了，总要过了几年才能沉淀下来。如果他能变成大老板的亲信，那就器重他，把大老板交给他的机会，也变成自己 stand out 的机会。但一般情况下，下属是大老板的红人的话，都很难对付。

如果他到处蹦炸但没有用，就由他去呗。心比天高的年轻人多了去了，总要过了几年才能沉淀下来。

先检讨自己的用人策略和评估，将自己的思维与股东看齐。所谓正心诚意等等，看得出您太爱评价别人，您也不是耶稣基督，有什么权柄评价别人呢。所谓领导者，当学习耶稣基督为门徒修脚，非岸然喝之曰当如何如何者。所谓正心诚意等等，看得出您太爱评价别人，您也不是耶稣基督，有什么权柄评价别人呢。所谓领导者，当学习耶稣基督为门徒修脚，非岸然喝之曰当如何如何者。

2楼目测在扯淡～ 你是ta的上峰，既然ta觉得自己杀怪能力很强你就布置n＋1份杀怪任务让ta杀

如果搞定，说明你领导有方，分配任务合情合理

如果不行，你便可以轻松碾压ta，让ta好好反省年轻人装逼是不对的基本道理你就布置n＋1份杀怪任务让ta杀

如果搞定，说明你领导有方，分配任务合情合理

如果不行，你便可以轻松碾压ta，让ta好好反省年轻人装逼是不对的基本道理

:-)人生如棋，多思，以及选择。
若熊猫处在这个staff的位置，又当如何应对这样的manager呐？

作为管理者，经常会面对四种人
心正而术精
心不正而术精
心正而术不精
心不正而术不精

也可以参考艾克如何管理巴顿的
反面极端例子是王伦管理林冲鲁至深

题外话，熊猫有做team lead的资质了，加油！
人生如棋，多思，以及选择。
若熊猫处在这个staff的位置，又当如何应对这样的manager呐？

作为管理者，经常会面对四种人
心正而术精
心不正而术精
心正而术不精
心不正而术不精

也可以参考艾克如何管理巴顿的
反面极端例子是王伦管理林冲鲁至深

题外话，熊猫有做team lead的资质了，加油！

股东是keyword不错，大局观是有潜质的管理者的基本素质不错，大局观是有潜质的管理者的基本素质

层主是有自己强烈意念的童鞋不然不会裸辞了
慢慢来，try everything
Learn from everything
U can be better不然不会裸辞了
慢慢来，try everything
Learn from everything
U can be better

看不懂好Just ignore
：）Just ignore
：）

挺同意这个我认为需要和他强调的是，有关work plan，define，review和evaluation都是line manager的责任。其他人当然可以给input，但最终的拍板有且只有line manager一个人。所以如果他的target和我认为的他的target不一致，是一件很危险的事情。因为我不知道要怎样帮他达成他的目标。
至于找上层领导，不是不可以，却应该和line manager align on the message。不然领导会很confused，我觉得他的做法不smart。我认为需要和他强调的是，有关work plan，define，review和evaluation都是line manager的责任。其他人当然可以给input，但最终的拍板有且只有line manager一个人。所以如果他的target和我认为的他的target不一致，是一件很危险的事情。因为我不知道要怎样帮他达成他的目标。
至于找上层领导，不是不可以，却应该和line manager align on the message。不然领导会很confused，我觉得他的做法不smart。

我觉得我相当就事论事所评论的也都是针对这个员工的表现和做法，完全没有人身攻击。所评论的也都是针对这个员工的表现和做法，完全没有人身攻击。

小声问一句：什么行业？谢谢。谢谢。

没说完对下属的工作和能力做出客观评价本就是一个领导的工作。我愿意帮助这个员工成长，问题是他的做法是错误的。作为经理，不帮助他引导他正确的方向，才不是个好经理吧。对下属的工作和能力做出客观评价本就是一个领导的工作。我愿意帮助这个员工成长，问题是他的做法是错误的。作为经理，不帮助他引导他正确的方向，才不是个好经理吧。

给他定好明确的KPI白纸黑字，然后定期考察。
如果Performance不行当然就让他走人。
如果Performance远好于预期当然就是升职加薪。

上头问起来你有明确的KPI给他，谁也不能说什么。当然定的KPI要符合他的职位和经验。

这个世界最不缺的就是人。只会逼逼整天想着一步登天的人很多，必要时要杀一儆百，不然人心散了，队伍就不好带了。白纸黑字，然后定期考察。
如果Performance不行当然就让他走人。
如果Performance远好于预期当然就是升职加薪。

上头问起来你有明确的KPI给他，谁也不能说什么。当然定的KPI要符合他的职位和经验。

这个世界最不缺的就是人。只会逼逼整天想着一步登天的人很多，必要时要杀一儆百，不然人心散了，队伍就不好带了。

赫赫既然谈到这个术，就多谈点。
利用staff，尤其是比较特别的staff, 清理个别经理，然后以此为契机reorg整个部门或公司，也是常见的管理模式。
所谓，shakeup，consolidate, reorg, streamline,finetune

人在江湖，要动脑子。
关键的关键，是实力。而实力，则不是层主所谓的kpi能涵盖的了。楼主来问，就是因为在公司没有实力，没有实力时，要多联盟少树敌。尽量利用一切事件和机会，打击竞争对手，培育自己亲信，做出工作成效，找好后台靠山。
这是术，如武功，心正之人用则善，心不正之人用则恶。

祝好既然谈到这个术，就多谈点。
利用staff，尤其是比较特别的staff, 清理个别经理，然后以此为契机reorg整个部门或公司，也是常见的管理模式。
所谓，shakeup，consolidate, reorg, streamline,finetune

人在江湖，要动脑子。
关键的关键，是实力。而实力，则不是层主所谓的kpi能涵盖的了。楼主来问，就是因为在公司没有实力，没有实力时，要多联盟少树敌。尽量利用一切事件和机会，打击竞争对手，培育自己亲信，做出工作成效，找好后台靠山。
这是术，如武功，心正之人用则善，心不正之人用则恶。

祝好

整天想这些还怎么工作呐！Line manager的职责就是给下属确定目标，然后定期做performance review。目标不合理可以申诉，但一旦确定就会作为以后review的基础。
我建议楼主的，只是做好本来就应该做的本职工作。职场上，除非是老板或股东，不然，你的价值只能是你是否能做好自己的工作，是否能为公司作贡献。整天想着政治斗争，不如做好自己该做的。
如果老板有心要炒人，不管怎么做都是会被炒掉的，何苦呢。如果真的是key person，谁也不会轻易动你。所以说，打铁还要自身硬，那些术不术的，真没什么必要了。Line manager的职责就是给下属确定目标，然后定期做performance review。目标不合理可以申诉，但一旦确定就会作为以后review的基础。
我建议楼主的，只是做好本来就应该做的本职工作。职场上，除非是老板或股东，不然，你的价值只能是你是否能做好自己的工作，是否能为公司作贡献。整天想着政治斗争，不如做好自己该做的。
如果老板有心要炒人，不管怎么做都是会被炒掉的，何苦呢。如果真的是key person，谁也不会轻易动你。所以说，打铁还要自身硬，那些术不术的，真没什么必要了。

说到kpi，只是个工具而已如果楼主的老板认为此staff是不错的，这时，楼主用怎样的kpi都木有用的，因为，只能说明楼主没有识人之明，不懂得如何使用本公司都kpi,甚至是涉及到楼主的integrity,就不好玩了

赫赫，江湖，木有这么简单的，越往高处走，越要小心谨慎。
大局，大局，大局。如果楼主的老板认为此staff是不错的，这时，楼主用怎样的kpi都木有用的，因为，只能说明楼主没有识人之明，不懂得如何使用本公司都kpi,甚至是涉及到楼主的integrity,就不好玩了

赫赫，江湖，木有这么简单的，越往高处走，越要小心谨慎。
大局，大局，大局。

赫赫欣赏你的直率
打住吧
我们说的不是一个事:-)
觉得对，就去做吧:-):-)欣赏你的直率
打住吧
我们说的不是一个事:-)
觉得对，就去做吧:-):-)

也许是上层领导找的他，哈哈唉，我真是老狐狸
唉，我真是老狐狸

你能力比他强，怕什么

只能说工作经历久能力还不好说。
楼主给下属觉得傻瓜式的工作，下属想挑战点强的。楼主不乐意，来发这么一帖，最后说：如何对付这种人？能力还不好说。
楼主给下属觉得傻瓜式的工作，下属想挑战点强的。楼主不乐意，来发这么一帖，最后说：如何对付这种人？

我是觉得您用aggressive太超过了。当您心中存了这个概念，您将以此狭固的视角诠释该下属的一切行为。
作为中层干部，首要任务是捞取功劳、推卸责任、为本部门争取预算等，以谋求升职加薪。
而发展下属、打压下属或其他活动都没什么意义。
遑论在网站发帖鼓动众人出主意对应被您贴了标签的下属。当您心中存了这个概念，您将以此狭固的视角诠释该下属的一切行为。
作为中层干部，首要任务是捞取功劳、推卸责任、为本部门争取预算等，以谋求升职加薪。
而发展下属、打压下属或其他活动都没什么意义。
遑论在网站发帖鼓动众人出主意对应被您贴了标签的下属。

不过下级越级汇报的确是犯了职场大忌楼主感到不满也是应该的。
这时候其实最应该的是取得上司的理解与支持。
我之前有碰到下属因为是我直接面试招收的，结果老是越级向我汇报工作，我也不得不屡次明确告知必须先找line manager。如果上司在这种情况下不阻止越级汇报的话，确实是很麻烦的事情，相信大多数line manager都会感到棘手。楼主感到不满也是应该的。
这时候其实最应该的是取得上司的理解与支持。
我之前有碰到下属因为是我直接面试招收的，结果老是越级向我汇报工作，我也不得不屡次明确告知必须先找line manager。如果上司在这种情况下不阻止越级汇报的话，确实是很麻烦的事情，相信大多数line manager都会感到棘手。

您这双标的让我欲哭无泪啊说到底我不过写了个aggressive，这并不是个贬义词你同意吧，而你呢，你有什么权柄来评价我，不过根据我的这个agressive，就来评价我狭隘，给下属贴标签，你什么圣母啊莫名其妙说到底我不过写了个aggressive，这并不是个贬义词你同意吧，而你呢，你有什么权柄来评价我，不过根据我的这个agressive，就来评价我狭隘，给下属贴标签，你什么圣母啊莫名其妙

话很实在赫赫 band几的赫赫 band几的

能力？赫赫，谁说了算？：）
赫赫，谁说了算？：）

越级coaching一点问题都没有，我还应该鼓励呢可他的问题是他对自己的work plan不满，就应该通过正常的渠道。work plan都是我和他align的，定期也有review，当我的面他什么也不说，背后跑去越级报告，这种行为如果不干预，team dynamic都会被搞坏的。可他的问题是他对自己的work plan不满，就应该通过正常的渠道。work plan都是我和他align的，定期也有review，当我的面他什么也不说，背后跑去越级报告，这种行为如果不干预，team dynamic都会被搞坏的。

嗯好像打开了一扇门

谢先，我再想想好像打开了一扇门

谢先，我再想想

我说您狭隘了吗？没有。aggressive的意思您可以查字典。

manager权力有几种，头衔带来的权力是一种，专业知识带来的权力也是一种，
在经济不好的时候，不管大公司还是小公司，先裁退的都是中间的经理阶层，可想而知。
故，不可拘泥于流程和头衔。

言语若有冒犯，见谅权力有几种，头衔带来的权力是一种，专业知识带来的权力也是一种，
在经济不好的时候，不管大公司还是小公司，先裁退的都是中间的经理阶层，可想而知。
故，不可拘泥于流程和头衔。

言语若有冒犯，见谅

LEADERSHIP 分好几种你可以去测试一下，专业的公司会给你评分。告诉你是基于哪几种特征的LEADERSHIP。然后告诉你，假如要打造团队，哪种人比较能和你合作。我好像是比较COORDINATING的那种，就是什么都行。很适合跟有很强意愿型的人合作。

我觉得可以科学的把这个学起来，培养自己的LEADERSHIP。 对长久的发展有好处。

如果抛开这种方法看这个问题，人之常情来看。我觉得企业对他的打磨会大于 你的意愿。要是我，就基本上放任他。先看他能不能在这个企业生存下来。然后再决定怎样。你可以去测试一下，专业的公司会给你评分。告诉你是基于哪几种特征的LEADERSHIP。然后告诉你，假如要打造团队，哪种人比较能和你合作。我好像是比较COORDINATING的那种，就是什么都行。很适合跟有很强意愿型的人合作。

我觉得可以科学的把这个学起来，培养自己的LEADERSHIP。 对长久的发展有好处。

如果抛开这种方法看这个问题，人之常情来看。我觉得企业对他的打磨会大于 你的意愿。要是我，就基本上放任他。先看他能不能在这个企业生存下来。然后再决定怎样。

第一次觉得你说的不是废话，望保持

我改还不行吗？哪句不是废话？你说，我改:-)你说，我改:-)

我总是另类我小老板经常给我各种机会，鼓励我上进，我对她就是各种烦。总是想混混算了我小老板经常给我各种机会，鼓励我上进，我对她就是各种烦。总是想混混算了